目前的照明市场群雄割据，战火四起。区域市场都不按照市级划分，基本都是一家或者两家实力比较雄厚的商家，而针对自家的品牌定位，巨头不一定是合适自身的。同时在区域市场存在的小型商家，公司老板基本上都是来自照明企业或者大型的工程公司，这些老板虽资金实力不是很强，但有着相对专业的照明知识，有一定的高端客户群体，都希望能在LED浪潮中有所突破和斩获。

　　但是，当下的市场格局犹如一团乱麻，客户可能都不清楚自己的方向在哪，如何在这种情况下找到突破口，就显得尤为重要了。

　　定位清楚提高服务质量

　　传统的工程公司基本都会把自己的公司类型定位成销售公司，依托为数不多的业务人员及自己做业务，公司提供从商务基础到送货收款的全套服务。

　　而在当下，我觉得要定位为服务型公司。不管是销售型还是服务型，作为公司老板一定是公司的业务尖刀，是冲在最前面，最有杀伤力的一把尖刀。而在销售型公司，业务人员的能力和销量是成正比的。目前，想找一个有行业知识且业务能力强的销售人员实在困难，因为这样的人要么有稳定的工作，要么已经开始创业了。如果招新人进行培养，时间长不说，还不一定会有成效。如果定位为服务型公司，人员的构架就不一样了，老板依旧作为业务尖刀站在第一线，是最大也是最优秀的业务员，此时只需组建一个团队来服务最大的业务员。

　　上海有一家做KA连锁的公司，整个公司有40个人左右，业务员就只有老板一个人。最近几年的销量都在8000万—1亿左右，大家不禁要问了：剩下的人做什么？剩下的人做服务的，该公司有专门测试灯光效果的人员，有专门负责设计的人员，有负责跟单和供应链沟通对接的人员，甚至还有专门负责装车送货的人员，大家分工协作做服务，服务的质量自然就上去了。而业务方面，老板把80%的时间去面对20%的重要事情，路自然越走越宽。

　　画关系图找到合适客户

　　客户很多，很杂，如何找到合适自己的客户呢？

　　可以通过画一张客户关系线路图的方式来找到合适自己的客户。首先，区域市场内有哪些客户，客户的类型是怎么样的，工装、家装还是其他？哪些客户是认识的，哪些是不认识的，哪些是有关系的，哪些是没关系的？有关系的到了什么程度，需要加深吗，怎么加深，加深到什么程度，没关系的有没有办法去建立关系？找什么关系去建立，没办法找到关系去建立关系的又怎么样去强攻，第一招是什么，如果不行第二招是什么？通过系统的梳理自然就会出来一张系统的客户关系图了。

　　跨界联盟实现资源共享

　　联盟的对象是针对那些做高端卫浴，墙纸定制家具等商家。但是这样的联盟一定要有人来穿针引线的，通过共同爱好的活动去结交，去筛选，去选择。建立一定的感情后再实现资源共享。因为行业不一样，不会有竞争，但是一定要注意：资源共享一定不要有利益的牵扯。只有这样才能相互帮助，共同发展，当然，阶段不一样，要做的和想做的也会不一样，至少在目前这样的市场变化下，3—5年内这样的方式还可以让小型的、专业的照明工程公司走得更远。

　　四专人才渠道延伸共存 营销模式创新破同质化

　　现在行业内的LED项目可谓“雨后春笋”（据说有案可查的企业就有七千多家），一茬接一茬。但有专家说，下一步，LED的大规模倒闭潮必将如期而至。

　　这使我想到了一个问题：现阶段同质化的LED市场，如何进行营销模式的创新呢？照明行业如今的领头羊，无一不是在营销模式上敢为天下先的企业，比如欧普，以厨卫灯起家，在渠道的精耕细作上，可谓匠心独运；而雷士照明也是在渠道模式、资本、产业链整合上深谋远虑。同质化的LED企业，唯有在营销模式，走渠道模式上的创新，是较好的出路之一。

　　有专家说，未来有两类企业是市场竞争的王者，一类是资本驱动下的技术导向型企业，他们生产的是相对定型的产品，产品的技术与成本是他们的核心竞争力。第二类是对LED的光环境应用型企业，他们的竞争优势来源于对光环境的深刻理解与人性的的深刻洞察上。笔者认为这话大体上是对的，但就时效性而言，很多LED企业木已成舟，短期之内不能打造产品与资本的竞争优势，那怎么办呢？

　　所以笔者认为，渠道模式的创新是出路之一。渠道模式的创新来源于两个方面，其一，是代理模式中的利益分配方式，即与经销商结成更紧密的合作模式；其二，是渠道的宽度、深度与饱和度的突围，就是渠道对最终用户的有效覆盖率。

　　专人专业专心专资

　　专人，是为了保障代理商能够集中人力专门于代理的品牌。这样短期内可以把代理的品牌操作成功，即在队伍的构建上，代理商实行类事业部制，不同的队伍，操作不同的品牌，不同的品牌，作为一个单独的利润中心。专业，是为了保障经销商的操盘手（或其本人）与队伍能够胜任岗位的要求。而经销商的操盘手，一般都是行业内有多年的从业经验的。专心，是为了保障经销商全力以赴地做事。是四专型要求中最关键最不可或缺的要素。专资，则比较简单，是为了保障独立的事业部钱为专款专用。

　　那么，当前的照明行业，如何寻找到理想中的“四专型代理商”呢？

　　笔者认为吸引专业能力较强的行业职业经理人进行合作。就是与企业自己培养的资深职业经理人进行合股，设立股份公司。企业可以以货入股，职业经理人负责仓库及人员招聘，占小股份，双方风险共担利益共享。当然企业在运营的初期，为了规避风险，可以有一些控制措施。

　　渠道延伸提覆盖率

　　LED的市场开发，多数企业目光均投入在传统的照明市场，其实，跳出行业之外，还有很多市场广阔无比、大有作为。

　　比如五金专业渠道，有数据表明，飞利浦照明在五金渠道的分销份额占到其30%左右，这是一个庞大的、竞争相对原始的市场；比如KA渠道；比如电线电缆的专业工程经销商，他们的工程操作能力远高于照明行业的经销商；比如乡镇分销市场，随着农村城镇化，据说40万亿的投资规模就要启动了，如何在渠道模式上与乡镇市场对接，企业，你准备好了没有？

　　渠道模式的创新与突围远不止这些。LED的市场突围、流通环节上，渠道突围是关键。LED市场竞争的王者，必将是挟资金、产品、技术的威力，在渠道模式的创新上走在行业前列的企业。